Albert Einstein dijo “No todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta”
Corría el año 1921 cuando hizo esta reflexión. Un gran año para Einstein ya que sus explicaciones sobre el efecto fotoeléctrico y sus numerosas contribuciones a la física teórica le valieron el Premio Nobel de Física.
Volviendo a la reflexión de Einstein y aplicándola al campo de la satisfacción del cliente me lleva a la conclusión de la importancia de lo intangible, lo que no podemos medir fácilmente, es decir, lo que cuenta y no puede ser contado.
Y puedo decir que este es un tema que siempre me ha llevado a una dicotomía, por un lado mi faceta como economista en la que pienso que lo que no es medible es difícilmente gestionable y por otro lado mi profesión donde en el día a día veo cosas que son difíciles de medir pero por otro lado son evaluables.
Como mediaríamos por ejemplo la calidad personal y profesional de un responsable de atención al cliente, o el esfuerzo que pone un persona que trabaja en “front office” para alcanzar un objetivo marcado, la habilidad para resolver situaciones, etc.
Si me voy un plano más metafísico diré: ¿Es medible la felicidad?
Me voy a autoresponder con una descripción de Eduard Punset:
"La felicidad es la antesala de la felicidad", es decir, alcanzo la máxima felicidad en el momento que pienso que voy a obtener el resultado final que esperaba. ¿Es medible ese momento?
Todo ello me lleva a pensar que hay parámetros medibles y otros que no lo son, lo cual no quiere decir que no podamos evaluarlos, deberemos fijarnos en esos parámetros medibles y evaluar con cierta subjetividad otros parámetros más intangibles. Aquí radica la habilidad que todo directivo debería poseer.
Por eso, y tal como decía Einstein, hay cosas que cuentan que no pueden ser contadas.
Mi gran introductor en temas de Marketing Relacional (especialidad de marketing que busca
generar relaciones rentables con sus clientes) fue el profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, Manuel Alfaro (una de las personas en este país que
más conoce esta disciplina).
Manuel Alfaro me dijo en cierto ocasión en tono
de broma:
“Tener muchos
datos del cliente no es lo mismo que tener una relación. Si fuera así, podría
presumir de mi relación con Nicole Kidman. Y no es el caso”
Esta información tratada en forma distendida recoge una
afirmación muy cierta, tener todos los datos posibles de un cliente no
significa en modo alguno haber construido una relación con él.
Dicho esto yo soy de la opinión que como empresa debemos
intentar crear relaciones estables con nuestro clientes, puede ser que esto no
lo lleguemos a conseguir con el 100% de ellos ya que muchos preferirán seguir
comprándonos de manera tradicional, es decir, hacer una transacción determinada
y no facilitarnos más datos e información, pero nuestro objetivo debe ser el
construir relaciones y lazos con ellos.
Y es que el verdadero negocio de toda empresa no es sólo hacer clientes
sino mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Visto de otra manera, la
fidelización de los clientes es la base del éxito de cualquier negocio.
Marketing Relacional ... Lo primero las personas
La creación de una propuesta relacional, según mi punto
de vista, englobaría cuatro fases:
Fase 1
Visión organizativa relacional
La misión y la visión de la empresa sobre el cliente
deben ser relacionales.
Desde la dirección general hasta la última persona de la
empresa deben estar comprometidas y creer en el proyecto.
En mi trayectoria profesional me he encontrado con empresas
que mientras el departamento de marketing creaba una acción, o un evento, para
premiar a un cliente estratégico, la misma semana el departamento de
contabilidad le enviaba a dicho cliente una carta de reclamación (en un tono
firme, por no decir implacable) por un impago de 20 euros, que posiblemente ha
sido motivado por un descuido.
Fase 2
Diseñar una estrategia relacional
En primer lugar analizar
la situación en la que se encuentra la empresa respecto de los
clientes, como estamos interactuando con ellos.
En segundo lugar, ver cuales son las actividades de la
empresa que más relacionadas están con los clientes. Determinación de las actividades orientadas al cliente.
Comunicar,
comunicar y comunicar.
Todos los miembros de la empresa deben tener información
de los valores, la misión y los objetivos de la empresa, esta información ha de
ser fluida y bidireccional (vertical y horizontalmente), tanto de los
trabajadores hacia la dirección como de la dirección a los trabajadores.
Hemos de pensar que la falta de información potencia la
invención y este hecho no nos favorece como empresa.
Una vez definida y estructurada de manera periódica esta
comunicación interna debemos potenciar una comunicación fluida con los clientes
que debe ser interactiva.
Finalmente estableceremos el plan de marketing relacional. Que nuevos objetivos queremos
establecer con nuestros clientes, que acciones vamos a realizar con ellos a
partir de ahora, que responsabilidades vamos a derivar en este momento a
nuestro equipo, que recursos vamos a destinar a ello, y por supuesto que
sistema de control (desviaciones) vamos a implementar.
Fase 3
Inicio de la relación (entendida en el contexto del
marketing relacional).
Vamos a cambiar la forma de interactuar con los clientes
de la forma transaccional a la relacional y vamos a crear una serie de
actividades relacionales.
En la fase 2 había hablado de diseñar una estrategia
relacional pues esta se compone de una serie de actividades que hemos de
personalizar e individualizar, que han de aportar valor a nuestros clientes, y
este valor lo han de percibir en formar de beneficios o privilegios, mejoras
que reciben gracias a que optan por mantener una relación con nosotros.
Estas actividades relacionales pueden ser múltiples y muy
variadas, profundizaré en ellas en un nuevo post.
Fase 4
Adquisición de medios y recursos necesarios.
Aquí cabria destacar la implementación de tecnología para
llevar a buen puerto este cambio hacia la implantación de una estrategia
relacional.
Desarrollo de una Web, Intranet; Minería de Datos, Business
Intelligence y en particular un programa de gestión de la relación CRM (customer relationship management).
Indudablemente el CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el
cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de
marketing, ventas y servicio. Por lo que sería innecesario integrar un programa
de este tipo si no hemos cambiado la filosofía de la empresa de transaccional a
relacional.
Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la relación con los
clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura
acertada.
Por lo tanto y tal como me dijo a mi el profesor Alfaro, no confundamos datos
con relación.
Para terminar este post voy a insertar un video muy interesante de dos minutos de duración donde se puede ver el divorcio del cliente con la marca, que no se hubiera producido si se hubiera cultivado una relación de confianza.
En el post de hoy me gustaría recomendaros un video de la
película “Hoosiers: Más que Idolos” protagonizado por Gene Hackman en 1986.
Os
aconsejo verlo cuando dispongáis de 10 minutos. El Post de hoy sólo os llevará
2.
En el video podemos apreciar las diferentes etapas del
modelo de desarrollo de equipos de Tuckman, vigente en nuestros tiempos. Y es
que el cumplimiento de los objetivos de una empresa pasa por contar con una
buena conducción.
Y por ello coincido plenamente con la guía encargada por el “Chartered
Institute of Personnel and Development” a John Adair, en la cual se
destacan las siete pautas de liderazgo que las empresas modernas deben seguir
para contar con buenos dirigentes.
Siete claves
1. Selección
Una buena selección es la puerta al éxito. Si optas por una persona con las
capacidades necesarias para tu negocio, todo se hará más fácil. Por el
contrario, cuando eliges mal, el líder no será apto para liderar en diferentes
escalones de la organización.
2. Formación
Es necesario dar la formación adecuada para ayudar a los gerentes a
adquirir habilidades y convertirse en buenos líderes.
3. Largo plazo
Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale
crear un plan de formación de corto plazo o realizar cursos cada cierto tiempo.
Debe existir una política de desarrollo contante y de largo plazo.
4. Integración
No se trata sólo de integrar a los empleados, sino también de integrarse al
grupo. De nada sirve planear o manejar los procesos únicamente desde afuera, ya
que el líder debe implicarse, como cualquier otro empleado, en la consecución
de los objetivos comunes.
5. Mentoring
Se debe actuar como mentores de liderazgo y enseñar, a través de los
errores y aciertos cometidos, para así asesorar a los nuevos líderes.
Si no dejas huella
en otros, no dejas nada.
6. Autodesarrollo
En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo. Los administradores
deben preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con espacio
para reflexionar sobre los problemas de la empresa y cómo solucionarlos. La
formación académica también forma parte importante de este proceso.
7. Empatía
Finalmente, las organizacionesnecesitan entender qué procesos
necesitan de los líderes y utilizar ese conocimiento todos los días. ¿Cómo
saber qué personas necesitamos si apenas conocemos qué se necesita de ellos?.
"Y es que el líder más exitoso es aquel que reconoce la grandeza que
se encuentra en los demás"
Quiero hacer hoy una reflexión del significado de “Valor” para el cliente y porqué es una equivocación basar todas nuestras estrategias empresariales en la variable “Precio”.
Esta frase de Machado, gran literato, pero a la vez existencialista, filósofo, y para mí en cierto modo, precursor de algunos conceptos del marketing moderno, es muy aplicable a nuestras empresas y como estas gestionan la relación con sus clientes.
Si me voy a un concepto purista de “Valor” diré que; “Valor” es la diferencia entre todo lo que me aporta un producto o servicio menos todo lo que me cuesta.
Entendiendo por todo lo que me aporta: el propio producto o servicio, las personas que me atendieron, la imagen de la empresa, la satisfacción obtenida.
Y todo lo que me cuesta por: el importe que pago, el tiempo que dedico en el proceso (hoy en día factor muy importante) la accesibilidad para adquirirlo, la energía que he tenido que emplear, el desgaste psíquico de obtenerlo.
Entonces estamos comprobando que cuando adquiero un producto o servicio no sólo es un factor definitivo el precio (aunque indudablemente sea importante). En muchas ocasiones la diferenciación no ha de ir por esta vía sino en potenciar todas las otras variables que conviertan el proceso de compra o de utilización de un servicio en un acto placentero, que en conjunto me aporte una experiencia agradable.
Por todo ello discrepo con aquellos que opinan que el cliente es infiel por naturaleza, yo no creo en la infidelidad del cliente, sino en la falta de habilidad para encontrar aquellos ítems o estímulos que lo motivan hacia nuestro producto o servicio.
Si sabemos aportar “valor añadido” de manera continuada en el tiempo conseguiremos la lealtad del cliente, que a de ser simétrica, no pidamos lealtad sino estamos dispuestos a darla.
Estamos viviendo una época de cambios rápidos, los nuevos desafíos
atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos
competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al
talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las
personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio
y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar
la renovación continua.
La Gestión del cambio comienza con el cambio de la forma de pensar y ver
la organización por parte de la dirección de la empresa, si esto no sucede es
muy difícil que se pueda inculcar al resto de trabajadores de la misma.
Si no usas tu sabiduría para
crear cambios positivos, sigues siendo parte del problema no de la solución
Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las
necesidades humanas, planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de
seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo”
(modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que
serán ciertos en sus consecuencias.
“Aunque
sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”Teorema de Thomas
Según mi opinión y experiencia profesional voy a citar tres
causas (en realidad podría señalar alguna más) que atan a las empresas con el
pasado y que las impide evolucionar hacia una dinámica de cambio que las
permita competir en una economía globalizada como la actual:
·La estructura
piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma nos indica
(teoría holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe
cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en sí mismo.
“La
estructura sigue a la estrategia” dicen los holandeses
·Las series en los
puestos (Directivo feudal 1, Directivo feudal 2, Directivo feudal 3) atentando contra el trabajo
en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de redactar las
clases de puestos en forma fraccionada “educa” a la persona a ser egoísta, en
contrasentido con la definición de la palabra “trabajo”: esfuerzo cooperativo
entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y
eficacia, con recursos escasos para necesidades crecientes.
No nos quejemos
entonces de la conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto
del propio sistema.
¿Porqué perjudicamos a
personas en concreto? De las cuales la empresa conoce su valía, personas que
destacan por encima de la media, y que aportan valor y conocimiento a las
organizaciones. Porque dejamos que la envidia de los mediocres oscurezca el
talento de los validos.
·Jefes no rotativos, escogidos a dedo, invalidos para los puestos seleccionados, enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos, que comienzan a ver todo
normal, al extremo de que ya no ven nada, ya que lo normal es intrascendente al
intelecto.
¿Es normal que todo
caiga hacia abajo?, hasta que Isaac Newton se preguntó ¿por qué? y descubrió
la Ley de la Gravedad
El modelo alemán
–confirmado por los japoneses- plantea períodos rotativos de no más de ocho años en
posiciones homólogas, considerando que ese es el tiempo máximo en que una
Jefatura mantiene capacidad innovadora, y si la única constante es el cambio
constante, el sistema organizativo debería propiciar la actitud de cambio.
Dicho
esto concluyo este post indicando lo importante que es el cambio en las
organizaciones partiendo de la dirección de la misma para luego ser aplicada
por todos los estamentos de la empresa.
Cuando las circunstancias cambian, yo cambio de opinión.
¿Usted que hace?
John
Maynard Keynes (1883-1946) Economista inglés.
